Estratégia de diversificação de nível corporativo

Tipos de Estratégia Corporativa.

Administrar um negócio requer uma estratégia ponderada.

Artigos relacionados.

1 [Diversificação de negócios] | Exemplos de Diversificação de Negócios 2 [Estratégia de Nível Corporativo] | Tipos de Estratégia de Nível Corporativo 3 [Estratégia de Diversificação de Produto] | Estratégia de Diversificação de Produtos 4 [Benefícios] | Benefícios & amp; Riscos de Diversificação.

Quanto mais antigo seu negócio ficar, mais difícil será aumentar a participação de mercado ou os lucros, especialmente se você estiver buscando um crescimento exponencial. Diversificar em novas áreas de negócios não só lhe dá a oportunidade de aumentar significativamente sua renda, mas também protege você no caso de seu negócio principal sofrer uma queda temporária ou de longo prazo. Analise as estratégias de diversificação com base em suas receitas potenciais e afete seu negócio principal para alcançá-las.

Diversificação.

Diversificação significa ramificar-se em novas oportunidades de negócios, não apenas expandindo seus negócios existentes. Por exemplo, se você tem um restaurante em uma cidade, abrir um segundo restaurante na próxima cidade é a expansão, não a diversificação. A adição de catering corporativo é um exemplo de diversificação. Oferecer aulas de culinária durante as manhãs, quando você não está aberto para o café da manhã, seria outro exemplo de diversificação.

Razões para Diversificação.

Antes de começar a planejar uma estratégia de diversificação, escreva os motivos pelos quais você está pensando em fazê-lo. Você pode ter um excesso de capital que não pode colocar no seu negócio existente com um retorno razoável sobre esse reinvestimento. Sua empresa pode ser muito dependente de um produto ou de um punhado de clientes, o que poderia ter consequências devastadoras se você vir uma nova concorrência ou um ou dois clientes deixarem você. Você pode ter criado relacionamentos comerciais ou uma base de clientes que facilitam a entrada em um novo mercado. Uma vez que você sabe exatamente por que está considerando diversificar, é possível observar melhor as vantagens e desvantagens específicas de fazê-lo.

Estratégias Relacionadas vs. Não Relacionadas.

Ao considerar a diversificação, decida se deseja permanecer em um negócio relacionado ou entrar em um mercado completamente diferente. Ficar dentro do seu mercado permite que você use seus contatos, marca e base de clientes, como uma babá que oferece serviços de cuidados pessoais. Entrar em um novo mercado, como uma pet sitter abrindo uma empresa de paisagismo, oferece mais proteção contra uma recessão em uma indústria específica. Mudar para um negócio relacionado pode prejudicar sua marca se o novo esforço falhar. Começar um negócio em uma área completamente nova geralmente exigirá mais tempo e dinheiro, já que você está começando do zero.

Diversificação de marca.

Em alguns casos, você pode diversificar com a venda do mesmo produto, ou de um produto similar, com um nome diferente. Uma loja de roupas femininas que acrescente roupas masculinas e infantis para tentar expandir seus negócios pode prejudicar sua marca entre as mulheres que procuram uma loja especializada em roupas femininas de alta qualidade. Abrir uma segunda loja com outro nome e vender roupas masculinas e infantis diversifica sua empresa. Outro exemplo de diversificação por marca seria uma loja de roupas femininas de luxo abrindo uma segunda loja de roupas femininas sob outro nome e vendendo roupas femininas acessíveis.

Considerações

Ao escolher estratégias de diversificação, examine sua base de clientes atual para determinar se você pode vender itens diferentes ou se pode adicionar novos clientes vendendo-os um produto semelhante a um preço diferente ou com um nome diferente. Analise seus fornecedores atuais, representantes de vendas e parceiros de distribuição para determinar se você pode usá-los para vender produtos diferentes, reduzindo seus custos de inicialização. Calcule os custos operacionais contínuos e enfatize sua administração de uma estratégia de diversificação e determine se você pode oferecer suporte a duas empresas ou linhas de produtos diferentes. Considere o impacto de uma linha de produtos competindo com a outra se você vender itens semelhantes.

Estratégia de nível corporativo.

encabeça outras estratégias.

Estratégia de nível corporativo define o futuro da organização como um todo. Falamos de estratégia no nível corporativo para distingui-la de outros tipos de planejamento.

Estratégia de Grupo.

Uma organização tem várias partes. Em alguns casos, partes da empresa poderiam operar como entidades viáveis por conta própria. Estes incluem conglomerados empresariais, entidades multi-divisionais e multinacionais.

Nota - Por que 'estratégia de nível corporativo'? Para distingui-lo de outras coisas chamadas de "estratégicas". A palavra estratégia adquiriu uma espécie de aura. Muitas pessoas querem usá-lo. Isto é, independentemente de algo ter um efeito importante no desempenho organizacional. Então, vemos planos estratégicos para cada nível, parte e função na organização.

A cooperação entre várias unidades ajuda na execução bem-sucedida da estratégia corporativa.

É útil distinguir os vários níveis de estratégia.

Estratégia corporativa e outros níveis de planejamento.

Esta tabela mostra o local do planejamento estratégico entre outros planos.

Outras palavras para 'unidade de negócios', incluem unidade de negócios estratégica ou divisão.

Observe que, quando dizemos unidade de negócios, ela também pode, entre outras designações, ser conhecida como estratégia de unidade de negócios estratégica ou estratégia divisional. Além disso, a estratégia funcional pode se aplicar a processos entre divisões ou multifuncionais, ou grandes projetos. Confuso não é isso!

Decisões na estratégia de nível corporativo.

Estratégias de nível corporativo apresentam o "quadro geral" da organização. Isso pode incluir decidir em quais mercados de produtos ou serviços competir. Eles podem definir os limites geográficos das operações da organização.

Estratégias de nível de negócios.

As estratégias de nível de negócios se concentram no desempenho da unidade de negócios. A estratégia corporativa se concentra em uma gama de negócios. É como uma estratégia para gerenciar uma carteira de investimentos.

Gerenciando as atividades da unidade para adequar-se às estratégias do nível corporativo. Isso às vezes inclui cooperação com outras unidades de negócios para alcançar a "sinergia estratégica".

Desenvolver capacidades, recursos e vantagens competitivas distintas em cada unidade.

Identificar oportunidades de produtos ou serviços de mercado e desenvolver estratégias para o sucesso de cada um.

Monitorando o ambiente relevante do setor de negócios & # xa0;

As preocupações das estratégias de nível de negócios incluem -

combinando suas operações com os objetivos da empresa maior.

estando entre os melhores desempenhos em sua indústria.

Para saber mais sobre como a estratégia de nível corporativo relacionada a importantes reestruturações de negócios, como fusões, verifique este link -

Estratégias de nível funcional.

Entre outras coisas, áreas funcionais incluem -

desenvolvimento ou design de produtos ou serviços marketing e vendas finanças recursos humanos produção pesquisa e desenvolvimento físico e tecnologia da informação infra-estrutura.

Cada função contribui para as estratégias individuais da unidade de negócios e para a estratégia corporativa.

Estratégias funcionais lidam com esses assuntos -

Implantação eficiente de especialistas dentro da área funcional. Integração de atividades dentro da área funcional, e com outras funções Eficiente e eficaz, vinculando estratégias funcionais com estratégias de negócios e a estratégia de nível corporativo. •.

Ajuda não está longe.

O planejamento estratégico para uma estrutura de grupo pode ser mais complexo do que para uma única entidade. Vale a pena ter um facilitador para orientar o processo. Alguém de fora pode ver e dizer coisas que os internos não se sentem capazes de discutir.

Recursos Úteis.

Gostaria de saber mais sobre como a estratégia da matriz pode agregar valor? & # Xa0; Confira o Parenting Advantage Model.

A prática organizacional do Boston Consulting Group fez uma pesquisa sobre como a matriz corporativa pode criar valor. Eles apresentaram suas descobertas no relatório First Do No Harm: Como ser um bom pai corporativo.

Blog do CG-Wufverines.

Lutar contra os comunistas e discutir a estratégia e ética empresarial desde 2010.

Estratégia Corporativa - Criando Valor Através da Diversificação.

“As habilidades que resultam na identificação ou desenvolvimento de uma oportunidade não são as mesmas que as necessárias para lucrar ou 'explorar' a oportunidade.” (Harreld, O'Reilly III, & Tushman, 2007)

CEO, Berkeley Research Group.

A estratégia em nível corporativo se concentra em duas questões-chave, mas relacionadas: em que empresas a corporação deve competir e como a corporação pode gerenciá-las de maneira sinérgica para maximizar o valor (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2010). A diversificação é fundamental para determinar em quais empresas se envolver, se estão relacionadas por meio de sua capacidade de alavancar competências essenciais e atividades compartilhadas para entrar em um negócio diferente ou não relacionado. As empresas podem obter sinergia na diversificação, alavancando competências essenciais, compartilhando atividades, reunindo poder de negociação, integração vertical, criação de filhos e reestruturação. Duas formas comuns de alcançar a diversificação são por meio de fusões e aquisições.

Dess, Lumpkin e Eisner explicam bem quando comparam as principais competências com uma árvore. Enquanto o tronco e os membros representam os principais produtos de uma empresa e as folhas e flores representam produtos finais, as principais competências são as raízes da árvore. As raízes fornecem o alimento para o núcleo e os produtos finais, mas não são facilmente visíveis quando se olha para a árvore como um todo. No entanto, as competências raízes / núcleo são a cola que mantém o negócio unido. Para que as competências essenciais criem valor para o negócio, ele deve atender a três critérios:

A competência principal deve aumentar a vantagem competitiva da empresa, criando valor para o cliente. Os diferentes negócios dentro da corporação devem ser similares de pelo menos uma maneira relacionada às competências essenciais. As competências centrais devem ser difíceis de replicar ou imitar pelos concorrentes.

A Siemens é um exemplo de uma empresa que encontrou sua principal competência na compreensão de elétrons. Empresa que construiu as primeiras linhas telegráficas de longa distância da Europa, cresceu para encontrar usos para elétrons em diferentes setores: setor da indústria (iluminação, automação, integração de sistemas), setor de energia (geração e transmissão de energia) e setor de saúde / dispositivos de diagnóstico) (Raghavan, 2009).

Além das competências essenciais, as corporações também podem obter sinergia entre suas unidades de negócios compartilhando atividades. Exemplos de atividades compartilhadas são instalações, canais de distribuição e forças de vendas. Normalmente, os benefícios para tal decisão seriam a redução de custos, bem como o aumento da receita e da diferenciação. No entanto, o texto de Dess, Lumpkin e Eisner adverte que esses gerentes devem ser cautelosos ao considerar atividades compartilhadas. O exemplo dado está relacionado aos carros e às percepções dos clientes sobre a qualidade e o prestígio da montadora da Mercedes, porque eles sentem que componentes e processos de produção comuns estavam sendo usados em duas divisões de automóveis (Mercedes e Chrysler).

Outra maneira de criar valor através da diversificação é através do poder de mercado. Os gerentes podem alavancar o poder de mercado por meio do poder de negociação combinado, bem como da integração vertical. As empresas que se beneficiam de ter uma empresa controladora forte podem usá-lo para fortalecer uma posição de barganha com fornecedores e clientes. Eles também podem usar o orçamento da empresa controladora para ajudar a financiar projetos adicionais ou campanhas publicitárias com os parceiros de negócios recém-adquiridos. A integração vertical tornou-se uma forma de expandir uma empresa, integrando a cadeia de fornecimento de maneira anterior e posterior. A Shaw Industries integrou com sucesso tanto para frente quanto para trás, adquirindo instalações de fabricação de fibra nos EUA para uso interno e vendas para outras manufaturas, bem como para varejistas que vendem seus produtos (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2010).

Há uma série de benefícios e riscos associados à integração vertical. Alguns dos benefícios são que as empresas podem garantir o fornecimento de matérias-primas ou canais de distribuição que podem ter custos flutuantes ao longo do tempo, processos administrativos e de aquisição são simplificados quando as empresas não precisam trabalhar com tantos fornecedores ou distribuidores, assim como as empresas podem obter acesso a novas oportunidades e tecnologias de negócios. Os riscos são os custos associados a despesas gerais, despesas e administração e uma perda de flexibilidade devido ao grande investimento feito em atividades de integração vertical. Dess, Lumpkin e Eisner (2010, p. 207 & # 8211; 208) sugerem cinco questões-chave a considerar ao tomar decisões de integração vertical:

A empresa está satisfeita com a qualidade do valor que seus atuais fornecedores / distribuidores estão fornecendo? Suas atividades na cadeia de valor da indústria que atualmente estão sendo terceirizadas podem ser uma fonte viável de lucros futuros? Existe um alto nível de estabilidade da indústria na demanda por produtos da organização? A empresa possui as competências necessárias para executar as estratégias de integração vertical? A iniciativa de integração vertical terá potenciais impactos negativos nos stakeholders da empresa?

Simonet (2007) argumenta que a indústria farmacêutica tentou tirar proveito da integração vertical a jusante, a fim de facilitar o acesso ao conhecimento e à informação sobre clientes e médicos, o que pode levar a pesquisas mais objetivas no futuro e um forte posicionamento futuro no mercado. . Ele também argumenta que a integração vertical a jusante na indústria farmacêutica levará as empresas participantes a adquirir uma vantagem competitiva por meio do acesso mais fácil e antecipado a seus mercados-alvo, como as HMOs. Como Porter afirma (2008), uma fonte de uma barreira à entrada é o acesso desigual aos canais de distribuição. Por meio da integração vertical a jusante, as empresas farmacêuticas estão dificultando a entrada de novos competidores na indústria, controlando alguns dos canais de distribuição.

Com diversificação não relacionada, os benefícios são obtidos de relacionamentos verticais ou hierárquicos. Os relacionamentos verticais criam sinergia por meio da interação do escritório corporativo com as unidades de negócios individuais. Normalmente, as fontes dessa sinergia vêm da criação de filhos e da reestruturação (ativo, capital e gerenciamento), bem como quando os gerentes veem a empresa como um portfólio de negócios e alocam recursos para capitalizar as metas corporativas, bem como o crescimento e o fluxo de caixa. .

Uma ferramenta de gerenciamento de portfólio comumente usada é a matriz de portfólio criada pelo The Boston Consulting Group. Essa matriz usa uma grade dois a dois para criar quatro quadrantes, cada um significando uma implicação diferente para as unidades de negócios estratégicas. Os quatro quadrantes são: estrelas, pontos de interrogação, vacas em dinheiro e cães. O objetivo de usar abordagens de estratégia de portfólio é criar valor para o acionista por meio da compreensão do negócio e da posição do negócio, a fim de alocar melhor os recursos. No entanto, como com todas as estratégias, existem limitações. A matriz de portfólio analisa apenas as unidades de negócios estratégicas em duas dimensões. Isso pode causar problemas futuros se os gerentes confiarem demais na representação gráfica e se aterem apenas a regras rígidas referentes à alocação de recursos. Enquanto Eisenhardt e Sull (2001) acreditam que um negócio pode se beneficiar de regras simples, eles explicaram que algumas estratégias se tornam obsoletas. Os gerentes, se usarem a matriz de portfólio, precisarão rever suas regras de alocação para garantir que não prejudiquem a produtividade futura.

Algumas corporações também podem optar por diversificar por meio de alianças estratégicas e joint ventures. Essas estratégias são vantajosas para entrar em novos mercados, reduzindo custos ao longo da cadeia de valor e desenvolvendo novas tecnologias (Dess, Lumpkin & Eisner, 2010). Mas os gerentes devem ser cautelosos. Existem numerosos estudos que demonstraram que a maioria das alianças falham - demonstrando que não atingiram as metas das empresas controladoras ou que fornecem benefícios estratégicos. (Kale & amp; Singh, 2009). Alianças e joint ventures dependem fortemente de comunicação e confiança entre parceiros, bem como ambas as partes sentem que a parceria é uma situação ganha-ganha. Kale e Singh (2009) afirmam que o sucesso de uma única aliança depende de fatores-chave que ocorrem em diferentes estágios de evolução da aliança: a fase de formação, a fase de projeto e a fase de pós-formação. Durante a fase de formação, os principais impulsionadores são que os parceiros devem ser complementares, comprometidos e compatíveis. Durante a fase de concepção, os principais impulsionadores são a participação acionária para determinar retornos de ações e supervisão hierárquica, disposições contratuais para determinar direitos, proteção de PI, obrigações e governança de alianças. Os principais impulsionadores da pós-formação estão gerenciando a coordenação entre os parceiros e desenvolvendo a confiança. Um exemplo atual criado por Dess, Lumpkin e Eisner (2010) de uma aliança estratégica é entre a Kraft Foods e Gary Schwartzberg. O produto, agora chamado de Bagel-Fuls, incorpora o Queijo Creme à Filadélfia da Kraft Foods, com a ideia de café da manhã bagel de Schwartzberg de bagels recheados com cream cheese. Embora a Kraft tivesse trabalhado originalmente em uma ideia semelhante, eles não tinham a especialidade de fabricação de bagels que a Schwartzberg era capaz de oferecer, bem como seu processo patenteado para encapsular o cream cheese no bagel sem que ele escapasse durante o processo de cozimento. Portanto, uma aliança estratégica foi formada e o produto está sendo vendido atualmente em supermercados.

Finalmente, os gerentes podem optar por diversificar por meio de fusões e aquisições. Muitas empresas acham essa estratégia útil especialmente porque o mercado e a tecnologia mudam tão rapidamente. As fusões podem permitir que as empresas obtenham recursos valiosos para ajudar sua organização a expandir seus próprios produtos e serviços. Alguns gerentes podem optar por usar as atividades da M & A para consolidar o mercado e pressionar outras empresas a se fundirem. Os gerentes também podem usar as atividades de M & A para entrar em novos mercados e aumentar seu poder de mercado. As limitações das atividades de M & A incluem o preço premium quase necessário para pagar por uma aquisição, empresas concorrentes que copiam sinergias ou questões culturais que podem afetar a lucratividade futura.

Os gerentes devem agir no melhor interesse de seus acionistas. No entanto, isso nem sempre é o caso no mundo real dos negócios. Muitos motivos gerenciais podem corroer a criação de valor quando os gerentes começam a agir de acordo com seus próprios interesses e não com os interesses dos acionistas. Uma maneira pela qual o valor pode ser erodido é quando os gerentes aumentam sua corporação apenas pelo crescimento, tornando-se cegos pelo prestígio, em vez de analisar se é ou não benéfico para a empresa ou para os acionistas. Os principais exemplos podem ser vistos através dos colapsos éticos na Enron e na WorldCom. Os gerentes também devem estar cientes das táticas antitaqueridas, como greenmail, pára-quedas dourados e pílulas venenosas que geralmente ocorrem durante aquisições hostis quando as ações de uma empresa se tornam subvalorizadas e garantem que estão agindo com ética e dentro da lei.

O Greenmail, um giro no termo chantagem, começou quando os sindicatos começaram a organizar de cima para baixo para incentivar um contrato de pré-contratação que permitisse aos sindicatos representantes dos sindicatos, alavancando leis ambientais que poderiam retardar ou impedir as operações. O greenmail tem sido visto na indústria da construção civil e atualmente é um problema com contratos de construção federais sob o governo Obama, com algumas pessoas acreditando ser antiético enquanto outros acreditam que os fins justificam os meios (Birenbaum & amp; Friedenberg, 2010).

Uma empresa que integrou muitas estratégias corporativas é a IBM, referenciada em um artigo escrito por Harreld, O'Reilly III e Tushman (2007). Em meados dos anos 90, a IBM começou a perceber que a estratégia atual não estava funcionando - principalmente devido ao fato de que eles não sabiam como implementar estratégias de forma adequada. O novo CEO viu que haveria uma necessidade futura de atender melhor o cliente. Portanto, as empresas precisarão integrar melhor sua organização às necessidades dos clientes, para que possam solucionar melhor os problemas dos clientes. Eles entenderam a importância das competências essenciais e usaram o que tinham atualmente para criar o ângulo de foco do cliente. Eles assumiram uma posição estratégica que se concentra primeiro nas necessidades do cliente e na remoção das barreiras necessárias para ajudá-los. Vencer a concorrência é uma preocupação secundária.

No entanto, o artigo trouxe alguns pontos que o livro escrito por Dess, Lumpkin e Eisner (2010) não mencionou em seu capítulo sobre estratégia corporativa. Primeiro, o livro didático não aprofundou o papel que a equipe gerencial desempenha na formação e execução de estratégias. O manual também deve dedicar mais tempo às implicações e desafios da cultura com fusões e aquisições, bem como alinhamentos estratégicos. Embora seja brevemente mencionado (página 218), muito mais poderia ser dito sobre a mistura cultural, especialmente com o número de empresas que fazem negócios globalmente. Outra área sugerida para melhoria é a informação e ênfase na cooperação interdepartamental. Não é suficiente ter uma estratégia. Ele precisará ser implementado e implementado por pessoas de diferentes departamentos. Especificamente, mais informações sobre como coletar informações sobre o mercado para o posicionamento da empresa deveriam ter sido mencionadas. Finalmente, o texto precisava dar passos mais concretos. Não basta apenas entender os componentes da estratégia corporativa. Os gerentes precisarão saber quais são os passos específicos que precisam tomar para colocar a empresa no caminho certo.

Este livro é uma excelente referência para futuros alunos do MBA 580, mas não deve ser usado exclusivamente, pelas razões mencionadas acima. O livro é bem escrito e fornece amplos exemplos do mundo real de empresas que implementam estratégias. Os destaques da estratégia destacaram as empresas e o que elas estavam fazendo em relação à estratégia corporativa, fornecendo à nossa equipe uma base sólida sobre os fundamentos explicados durante o capítulo. No entanto, como mencionado no parágrafo anterior, o livro não é completo. Complementado com artigos de periódicos e resumos de notícias, este livro pode ser uma excelente ferramenta para entender os fundamentos da estratégia corporativa.

Birenbaum, C., & amp; Friedenberg, N. (2010). A evolução do greenmail sindical de construção: Legal e.

desenvolvimentos políticos, consequências adversas e dicas de combate. Revista de Direito de Relações com Funcionários, 47 (35), 46 - 60.

Dess, G., Lumpkin, G, & amp; Eisner, A. (2010). Gestão estratégica: Criando vantagens competitivas.

Nova Iorque, NY: McGraw-Hill / Irwin.

Eisenhardt, K. & amp; Sull, D. (2001). Estratégia como regras simples. Harvard Business Review, 79 (1), 106 - 116.

Harreld, J., O'Reilly III, C., & amp; Tushman, M. (2007). Capabilitite dinâmica na IBM: Direcionando a estratégia para.

açao. California Management Review, 49 (4), 21 - 43.

Kale, P. & amp; Singh, H. (2009). Gerenciando alianças estratégicas: o que sabemos agora e onde?

nós vamos daqui? Academy of Management Perspectives, 23 (3), 45 - 62.

Porter, M. (2008). As cinco forças competitivas que moldam a estratégia. Harvard Business Review, 86 (1), 78.

Raghavan, A. (2009). Hora de entregar as mercadorias. Revista Forbes. Retirado da World Wide Web em.

Simonet, D. (2007). As estratégias de integração vertical na indústria farmacêutica americana e.

a busca pelo poder de mercado. Concorrência & amp; Alterar 11 (1), 19 - 38.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

Estratégias de diversificação são usadas para expandir as firmas & # x0027; operações adicionando mercados, produtos, serviços ou etapas de produção aos negócios existentes. O objetivo da diversificação é permitir que a empresa ingresse linhas de negócios diferentes das atuais. Quando o novo empreendimento está estrategicamente relacionado às linhas de negócios existentes, ele é chamado de diversificação concêntrica. A diversificação do conglomerado ocorre quando não há um fio comum de ajuste estratégico ou relação entre as linhas novas e antigas de negócios; as empresas novas e antigas não estão relacionadas.

DIVERSIFICAÇÃO NO CONTEXTO.

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.

A diversificação é uma forma de estratégia de crescimento. As estratégias de crescimento envolvem um aumento significativo nos objetivos de desempenho (geralmente vendas ou participação de mercado) além dos níveis passados de desempenho. Muitas organizações buscam um ou mais tipos de estratégias de crescimento. Uma das principais razões é a opinião de muitos investidores e executivos de que "quanto maior, melhor". O crescimento nas vendas é frequentemente usado como medida de desempenho. Mesmo que os lucros permaneçam estáveis ou diminuam, um aumento nas vendas satisfaz muitas pessoas. Costuma-se supor que, se as vendas aumentarem, os lucros acabarão por se seguir.

Recompensas para gerentes são geralmente maiores quando uma empresa está buscando uma estratégia de crescimento. Os gerentes geralmente recebem uma comissão com base nas vendas. Quanto maior o nível de vendas, maior a remuneração recebida. O reconhecimento e o poder também se acumulam para gerentes de empresas em crescimento. Eles são mais freqüentemente convidados a falar para grupos profissionais e são mais frequentemente entrevistados e escritos pela imprensa do que os gerentes de empresas com maiores taxas de retorno, mas taxas de crescimento mais lentas. Assim, as empresas em crescimento também se tornam mais conhecidas e podem ser mais capazes de atrair gerentes de qualidade.

O crescimento também pode melhorar a eficácia da organização. Empresas maiores têm várias vantagens em relação a empresas menores que operam em mercados mais limitados.

Tamanho grande ou grande participação de mercado pode levar a economias de escala. As sinergias de marketing ou produção podem resultar de um uso mais eficiente das chamadas de vendas, redução do tempo de viagem, redução do tempo de troca e execuções de produção mais longas. Os efeitos da curva de aprendizado e experiência podem produzir custos mais baixos à medida que a empresa ganha experiência na produção e distribuição de seu produto ou serviço. A experiência e o tamanho grande também podem levar a layout aprimorado, ganhos de eficiência de mão-de-obra, redesenho de produtos ou processos de produção ou departamentos de pessoal maiores e mais qualificados (por exemplo, pesquisa de marketing ou pesquisa e desenvolvimento). Menores custos unitários médios podem resultar da capacidade da empresa de distribuir despesas administrativas e outros custos indiretos em um volume unitário maior. Quanto mais capital intensivo é um negócio, mais importante se torna sua capacidade de distribuir os custos em um grande volume. Ligações aprimoradas com outros estágios de produção também podem resultar do tamanho grande. Melhores vínculos com fornecedores podem ser alcançados por meio de grandes encomendas, que podem produzir custos mais baixos (descontos por quantidade), melhor entrega ou produtos feitos sob medida que seriam inacessíveis para operações menores. Links com canais de distribuição podem reduzir os custos por meio de uma melhor localização de armazéns, publicidade mais eficiente e eficiências de envio. O tamanho da organização em relação a seus clientes ou fornecedores influencia seu poder de barganha e sua capacidade de influenciar o preço e os serviços prestados. O compartilhamento de informações entre unidades de uma grande empresa permite que o conhecimento adquirido em uma unidade de negócios seja aplicado aos problemas que estão sendo experimentados em outra unidade. Especialmente para as empresas que dependem muito de tecnologia, a redução dos custos de R & D e o tempo necessário para o desenvolvimento de novas tecnologias podem dar às empresas maiores uma vantagem sobre as empresas menores e mais especializadas. Quanto mais semelhantes forem as atividades entre as unidades, mais fácil será a transferência de informações. Aproveitar as diferenças geográficas é possível para grandes empresas. Especialmente para as empresas multinacionais, as diferenças nas taxas salariais, impostos, custos de energia, frete e fretes e restrições comerciais influenciam os custos dos negócios. Uma grande empresa pode, às vezes, reduzir seu custo de negócios colocando várias fábricas em locais que oferecem o menor custo. Empresas menores, com apenas um local, devem operar dentro dos pontos fortes e fracos de seu único local.

DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA

A diversificação concêntrica ocorre quando uma empresa adiciona produtos ou mercados relacionados. O objetivo de tal diversificação é alcançar o ajuste estratégico. O ajuste estratégico permite que uma organização atinja a sinergia. Em essência, a sinergia é a capacidade de duas ou mais partes de uma organização alcançar maior efetividade total em conjunto do que seria experimentado se os esforços das partes independentes fossem somados. A sinergia pode ser alcançada pela combinação de firmas com esforços complementares de marketing, financeiros, operacionais ou gerenciais. As cervejarias conseguiram obter sinergia de marketing por meio de publicidade e distribuição nacionais. Ao combinar uma série de cervejarias regionais em uma rede nacional, os produtores de cerveja conseguiram produzir e vender mais cerveja do que as cervejarias regionais independentes.

A sinergia financeira pode ser obtida pela combinação de uma empresa com recursos financeiros fortes, mas com oportunidades de crescimento limitadas, com uma empresa com grande potencial de mercado, mas recursos financeiros fracos. Por exemplo, as empresas endividadas podem procurar adquirir empresas que sejam relativamente livres de dívidas para aumentar a capacidade de endividamento da empresa com alavancagem. Da mesma forma, as empresas às vezes tentam estabilizar os lucros diversificando-as em negócios com padrões sazonais ou cíclicos de vendas diferentes.

O ajuste estratégico nas operações pode resultar em sinergia pela combinação de unidades operacionais para melhorar a eficiência geral. A combinação de duas unidades para que equipamentos duplicados ou pesquisa e desenvolvimento sejam eliminados melhoraria a eficiência geral. Os descontos de quantidade por meio de pedidos combinados seriam outra maneira possível de obter sinergia operacional. Ainda outra maneira de melhorar a eficiência é diversificar em uma área que pode usar subprodutos de operações existentes. Por exemplo, as cervejarias conseguiram converter o grão, um subproduto do processo de fermentação, em alimento para o gado.

A sinergia da administração pode ser alcançada quando a experiência e o conhecimento da administração são aplicados a diferentes situações. Talvez a experiência de um gerente em trabalhar com sindicatos em uma empresa possa ser aplicada a problemas de gerenciamento de mão-de-obra em outra empresa. No entanto, deve-se ter cautela ao assumir que a experiência gerencial é universalmente transferível. Situações que parecem semelhantes podem exigir estratégias de gerenciamento significativamente diferentes. Conflitos de personalidade e outras diferenças situacionais podem dificultar a obtenção de sinergia administrativa. Embora as habilidades gerenciais e a experiência possam ser transferidas, os gerentes individuais talvez não consigam fazer a transferência de forma eficaz.

DIVERSIFICAÇÃO CONGLOMERADA.

A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa diversifica em áreas que não estão relacionadas à sua linha de negócios atual. A sinergia pode resultar da aplicação de conhecimentos de gestão ou recursos financeiros, mas o objetivo principal da diversificação de conglomerados é a melhoria da lucratividade da empresa adquirente. Pouca preocupação, se houver, é dada à obtenção de sinergia de marketing ou produção com a diversificação de conglomerados.

Uma das razões mais comuns para perseguir uma estratégia de crescimento de conglomerado é que as oportunidades em uma linha de negócios atual da empresa são limitadas. Encontrar uma oportunidade atraente de investimento exige que a empresa considere alternativas em outros tipos de negócios. A aquisição da Miller Brewing pela Philip Morris foi um movimento de conglomerado. Produtos, mercados e tecnologias de produção da cervejaria eram bem diferentes daqueles necessários para produzir cigarros.

As empresas também podem buscar uma estratégia de diversificação de conglomerados como meio de aumentar a taxa de crescimento da empresa. Como discutido anteriormente, o crescimento das vendas pode tornar a empresa mais atraente para os investidores. O crescimento também pode aumentar o poder e o prestígio dos executivos da empresa. O crescimento do conglomerado pode ser eficaz se a nova área tiver oportunidades de crescimento maiores do que as disponíveis na linha de negócios existente.

Provavelmente, a maior desvantagem de uma estratégia de diversificação de conglomerado é o aumento de problemas administrativos associados à operação de negócios não relacionados. Os gerentes de diferentes divisões podem ter origens diferentes e podem não conseguir trabalhar juntos de maneira eficaz. A competição entre unidades estratégicas de negócios por recursos pode implicar a transferência de recursos de uma divisão para outra. Tal movimento pode criar problemas de rivalidade e administrativos entre as unidades.

Deve-se também ter cautela ao entrar em empresas com oportunidades aparentemente promissoras, especialmente se a equipe de gerenciamento não tiver experiência ou habilidade na nova linha de negócios. Sem algum conhecimento da nova indústria, uma empresa pode ser incapaz de avaliar com precisão o potencial da indústria. Mesmo que o novo negócio seja inicialmente bem-sucedido, os problemas acabarão por ocorrer. Executivos do conglomerado terão que se envolver nas operações da nova empresa em algum momento. Sem experiência ou habilidades adequadas (Management Synergy), o novo negócio pode se tornar um mau desempenho.

Sem alguma forma de ajuste estratégico, o desempenho combinado das unidades individuais provavelmente não excederá o desempenho das unidades operando de forma independente. De fato, o desempenho combinado pode deteriorar-se devido aos controles colocados nas unidades individuais pelo conglomerado pai. A tomada de decisões pode se tornar mais lenta devido a períodos de revisão mais longos e a sistemas de relatórios complicados.

DIVERSIFICAÇÃO: CRESCER OU COMPRAR?

Esforços de diversificação podem ser internos ou externos. A diversificação interna ocorre quando uma empresa entra em uma linha de negócios diferente, mas geralmente relacionada, desenvolvendo a nova linha de negócios em si. A diversificação interna freqüentemente envolve a expansão de um produto ou base de mercado da empresa. A diversificação externa pode alcançar o mesmo resultado; no entanto, a empresa entra em uma nova área de negócios comprando outra empresa ou unidade de negócios. Fusões e aquisições são formas comuns de diversificação externa.

DIVERSIFICAÇÃO INTERNA.

Uma forma de diversificação interna é comercializar produtos existentes em novos mercados. Uma empresa pode optar por ampliar sua base geográfica para incluir novos clientes, seja dentro de seu país de origem ou em mercados internacionais. Uma empresa também poderia buscar uma estratégia de diversificação interna, encontrando novos usuários para seu produto atual. Por exemplo, Arm & # x0026; A Hammer comercializou seu bicarbonato de sódio como um desinfetante para geladeira. Por fim, as empresas podem tentar mudar os mercados, aumentando ou diminuindo o preço dos produtos para atraí-los a consumidores de diferentes níveis de renda.

Outra forma de diversificação interna é comercializar novos produtos nos mercados existentes. Geralmente, essa estratégia envolve o uso de canais de distribuição existentes para comercializar novos produtos. Os varejistas geralmente alteram as linhas de produtos para incluir novos itens que parecem ter um bom potencial de mercado. Johnson & # x0026; Johnson adicionou uma linha de brinquedos para bebês à sua linha de itens existente para bebês. As empresas de alimentos embalados acrescentaram opções sem sal ou de baixa caloria às linhas de produtos existentes.

Também é possível ter crescimento de conglomerado por meio da diversificação interna. Essa estratégia implicaria a comercialização de produtos novos e não relacionados para novos mercados. Essa estratégia é a menos utilizada entre as estratégias internas de diversificação, pois é a mais arriscada. Ela exige que a empresa entre em um novo mercado onde não está estabelecida. A empresa também está desenvolvendo e introduzindo um novo produto. Os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os custos de publicidade, provavelmente serão maiores do que se os produtos existentes fossem comercializados. Com efeito, o investimento e a probabilidade de fracasso são muito maiores quando o produto e o mercado são novos.

DIVERSIFICAÇÃO EXTERNA.

A diversificação externa ocorre quando uma empresa olha para fora de suas operações atuais e compra acesso a novos produtos ou mercados. As fusões são uma forma comum de diversificação externa. As fusões ocorrem quando duas ou mais empresas combinam operações para formar uma corporação, talvez com um novo nome. Essas empresas são geralmente de tamanho similar. Um objetivo de uma fusão é alcançar a sinergia de gerenciamento criando uma equipe de gerenciamento mais forte. Isso pode ser alcançado em uma fusão, combinando as equipes de gerenciamento das empresas fundidas.

Aquisições, uma segunda forma de crescimento externo, ocorrem quando a empresa adquirida perde sua identidade. A empresa adquirente absorve isso. A empresa adquirida e seus ativos podem ser absorvidos em uma unidade de negócios existente ou permanecer intacta como uma subsidiária independente dentro da empresa controladora. Aquisições geralmente ocorrem quando uma empresa maior adquire uma empresa menor. Aquisições são chamadas amigáveis se a empresa que está sendo comprada é receptiva à aquisição. (Fusões são geralmente amigáveis.) Fusões hostis ou aquisições hostis ocorrem quando a administração da empresa visada pela aquisição resiste a ser comprada.

DIVERSIFICAÇÃO: VERTICAL.

As estratégias de diversificação também podem ser classificadas pela direção da diversificação. A integração vertical ocorre quando as empresas realizam operações em diferentes estágios de produção. O envolvimento nas diferentes etapas da produção pode ser desenvolvido dentro da empresa (diversificação interna) ou pela aquisição de outra empresa (diversificação externa). Integração horizontal ou diversificação envolve a empresa entrando em operações no mesmo estágio de produção. A integração vertical é geralmente relacionada às operações existentes e seria considerada uma diversificação concêntrica. A integração horizontal pode ser uma forma concêntrica ou conglomerada de diversificação.

INTEGRAÇÃO VERTICAL.

Os passos que um produto passa ao ser transformado de matérias-primas para um produto acabado na posse do cliente constituem as várias etapas da produção. Quando uma empresa se diversifica mais próxima das fontes de matérias-primas nas etapas de produção, segue uma estratégia de integração vertical para trás. A principal linha de negócios da Avon tem sido a venda de cosméticos porta-a-porta. A Avon buscou uma forma de integração vertical para trás ao entrar na produção de alguns de seus cosméticos. A diversificação para frente ocorre quando as empresas se aproximam do consumidor em termos das etapas de produção. Levi Strauss & # x0026; Co., tradicionalmente uma fabricante de roupas, diversificou-se abrindo lojas de varejo para comercializar seus produtos têxteis em vez de produzi-los e vendê-los a outra empresa para o varejo.

A integração reversa permite que a firma diversificada exerça mais controle sobre a qualidade dos suprimentos que estão sendo comprados. A integração inversa também pode ser realizada para fornecer uma fonte mais confiável de matérias-primas necessárias. A integração avançada permite que uma empresa de manufatura se assegure de uma saída para seus produtos. A integração avançada também permite um controle mais firme sobre como seus produtos são vendidos e atendidos. Além disso, uma empresa pode ser mais capaz de diferenciar seus produtos dos de seus concorrentes por integração direta. Ao abrir seus próprios pontos de venda, uma empresa é frequentemente mais capaz de controlar e treinar o pessoal que vende e presta serviços a seus equipamentos.

Como a manutenção é uma parte importante de muitos produtos, ter um excelente departamento de serviços pode fornecer a uma empresa integrada uma vantagem competitiva sobre as empresas estritamente fabricantes.

Algumas empresas empregam estratégias de integração vertical para eliminar os "lucros do intermediário". Às vezes, as empresas podem executar com eficiência as tarefas executadas pelo intermediário (atacadistas, varejistas) e obter lucros adicionais. No entanto, os intermediários recebem sua renda sendo competentes em fornecer um serviço. A menos que uma empresa seja igualmente eficiente na prestação desse serviço, a empresa terá uma margem de lucro menor do que o intermediário. Se uma empresa é muito ineficiente, os clientes podem se recusar a trabalhar com a empresa, resultando em perda de vendas.

Estratégias de integração vertical têm uma grande desvantagem. Uma empresa verticalmente integrada coloca todos os seus ovos em um único cesto. & # X0022; Se a demanda pelo produto cair, suprimentos essenciais não estiverem disponíveis ou um produto substituto deslocar o produto no mercado, os ganhos de toda a organização podem ser prejudicados.

DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL.

A integração horizontal ocorre quando uma empresa entra em um novo negócio (relacionado ou não relacionado) no mesmo estágio de produção que suas operações atuais. Por exemplo, a Avon passou a comercializar jóias através de sua força de vendas de porta em porta, envolvendo a comercialização de novos produtos através dos canais de distribuição existentes. Uma forma alternativa de integração horizontal que a Avon também adotou é vender seus produtos por correspondência (por exemplo, roupas, produtos de plástico) e por meio de lojas de varejo (por exemplo, Tiffany & s). Em ambos os casos, a Avon ainda está no estágio de varejo do processo de produção.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

E EQUIPES DE GESTÃO.

Conforme documentado em um estudo realizado por Marlin, Lamont e Geiger, garantir uma estratégia de diversificação da empresa é bem compatível com os pontos fortes de seus membros da equipe de gestão de alto nível, consignados no sucesso dessa estratégia. Por exemplo, o sucesso de uma fusão pode depender não apenas da integração das empresas participantes, mas também da adequação dos principais executivos ao gerenciamento desses esforços. O estudo também sugere que diferentes estratégias de diversificação (concêntricas versus conglomeradas) exigem diferentes habilidades por parte dos gerentes de topo de uma empresa, e que os fatores devem ser levados em consideração antes que as empresas sejam unidas.

Há muitas razões para buscar uma estratégia de diversificação, mas a maioria diz respeito ao desejo da administração de que a organização cresça. As empresas devem decidir se querem diversificar entrando em negócios relacionados ou não relacionados. Eles devem então decidir se desejam expandir o desenvolvimento do novo negócio ou comprar um negócio em andamento. Finalmente, a gerência deve decidir em que estágio do processo de produção eles desejam diversificar.

LEITURA ADICIONAL:

Amit, R. e J. Livnat. & # x0022; Um conceito de diversificação de conglomerado. & # x0022; Academy of Management Journal 28 (1988): 593 & # x2013; 604.

Homburg, C., H. Krohmer e J. Workman. Consenso e desempenho estratégico: o papel do tipo de estratégia e do dinamismo relacionado ao mercado. & # x0022; Revista de Gestão Estratégica 20, 339 & # x2013; 358.

Luxenber, Stan. & # x0022; A estratégia de diversificação gera dúvidas. & # x0022; Investidor Imobiliário Nacional, fevereiro de 2004.

Lyon, D. W. e W. J. Ferrier. "Melhorar o desempenho com a inovação do mercado de produtos: a influência da equipe de gerenciamento superior". # x0022; Jornal de Questões Gerenciais 14 (2002): 452 & # x2013; 469.

Marlin, Dan, Bruce T. Lamont e Scott W. Geiger. & # x0022; Estratégia de Diversificação e Equipa de Gestão de topo. & # x0022; Jornal de Questões Gerenciais, Outono de 2004, 361.

Munk, N. & # x0022; Como Levi & # x0027; s Trashed uma grande marca americana. & # X0022; Fortune, 12 de abril de 1999, 83 & # x2013; 90.

São João, C. e J. Harrison, "Relacionamentos, Sinergia e Coordenação Baseados em Manufatura". # X0022; Revista de Gestão Estratégica 20 (1999): 129 & # x2013; 145.

Estratégia Corporativa.

Estratégia é a direção e o escopo de uma organização em um ambiente de negócios em mudança, através da configuração de seus recursos e competência, com vistas a atender às expectativas das partes interessadas.

Características da Estratégia.

Longo prazo na natureza: O plano pode ser feito em um curto espaço de tempo, mas o efeito ou impacto que ele tem na organização é a longo prazo ou no futuro previsível. A estratégia contém elementos de incerteza Direcionada para os objetivos da organização Dinâmica por natureza A estratégia é normalmente complexa A estratégia afeta toda a organização.

Existem basicamente três níveis diferentes onde a estratégia pode ser formulada, são eles:

Estratégia de nível corporativo Estratégia de nível corporativo Estratégia de nível funcional.

Hoje, estaríamos analisando as estratégias do nível corporativo, com os outros níveis de estratégia para vir em posts subsequentes. Espero que você goste.

Estratégia no nível corporativo: podemos simplesmente dizer que as estratégias no nível corporativo estão preocupadas com questões sobre qual negócio competir. A Estratégia Corporativa envolve a análise cuidadosa da seleção de empresas em que a empresa pode competir com sucesso. Estratégias corporativas afetam toda a organização e são considerado delicado no processo de planejamento estratégico.

Características da estratégia corporativa.

As estratégias de nível corporativo são formuladas pela alta administração com contribuições de gerenciamento de nível médio e gerenciamento de nível inferior no processo de formulação e elaboração de sub-estratégias. As decisões são complexas e afetam toda a organização. Ela se preocupa com a alocação e utilização eficientes de recursos escassos para a organização. Benefício da organização Estratégias de nível corporativo são mapeadas em torno da meta e dos objetivos de uma organização. Eles buscam traduzir essas metas e objetivos em realidade. Exemplos típicos de decisões tomadas são decisões sobre produtos e mercados.

Tipos de estratégia corporativa:

Os três principais tipos de estratégias corporativas são estratégias de crescimento, estratégias de estabilidade e redução de custos.

A estratégia de crescimento.

Como o nome indica, estratégias corporativas são aquelas estratégias de nível corporativo projetadas para alcançar o crescimento em métricas-chave, como vendas / receita, ativos totais, lucros, etc. Uma estratégia de crescimento poderia ser implementada expandindo as operações tanto global quanto localmente; Esta é uma estratégia de crescimento baseada em fatores internos que podem ser alcançados através de economias internas de escala. Além da ilustração das estratégias de crescimento interno acima, uma organização também pode crescer externamente por meio de fusões, aquisições e alianças estratégicas.

As duas estratégias básicas de crescimento são estratégias de concentração e estratégias de diversificação.

Estratégia de concentração: Isso é usado principalmente para linhas de produtos produtivas da empresa com potenciais reais de crescimento. A empresa concentra mais recursos na linha de produtos para aumentar sua participação na cadeia de valor do produto. Os dois principais tipos de estratégias de concentração são a estratégia de crescimento vertical e a estratégia de crescimento horizontal.

Estratégia de crescimento vertical: Como mencionado acima, ao utilizar essa estratégia, a empresa participa da cadeia de valor do produto assumindo o trabalho do fornecedor ou distribuidor. Se a empresa assume a função ou a função assumida anteriormente por um fornecedor, nós a chamamos de integração reversa, ao passo que ela é chamada integração à frente se uma empresa assume a função anteriormente fornecida por um distribuidor.

Estratégia de crescimento horizontal: O crescimento horizontal é alcançado pela expansão das operações para outras localizações geográficas ou pela expansão da gama de produtos ou serviços oferecidos no mercado existente. O crescimento horizontal resulta em integração horizontal que pode ser definida como o grau em que uma empresa aumenta a produção de bens ou serviços no mesmo ponto da cadeia de valor de uma indústria.

Estratégia de Diversificação.

Richard Rummelt, um guru de estratégia da UCLA Anderson School of Management, é da opinião de que as empresas pensam sobre as estratégias de diversificação quando o crescimento atingiu o seu pico e não há oportunidade para um maior crescimento nos negócios originais da empresa. Qual é então essa estratégia de diversificação de que falamos? Uma empresa é diversificada quando está em duas ou mais linhas de negócios operando em ambientes de mercado distintos e diversos.

Dois tipos básicos de estratégias de diversificação são concêntricos e conglomerados.

Diversificação concêntrica: isso também é chamado de diversificação relacionada. Envolve a diversificação de uma empresa em uma indústria relacionada. Essa estratégia é particularmente útil para empresas em posição de liderança, pois a empresa tenta garantir o encaixe estratégico em uma nova indústria, na qual o conhecimento do produto, a capacidade de fabricação e as habilidades de marketing usadas de maneira tão eficiente na indústria original podem ser usados da mesma maneira. indústria está diversificando em.

Diversificação do Conglomerado: Isso também é chamado de diversificação não relacionada; envolve a diversificação de uma empresa em um setor não relacionado ao setor atual. Este tipo de estratégia de diversificação é frequentemente utilizado por empresas em indústrias saturadas que se acredita serem pouco atraentes e sem o conhecimento ou habilidade que poderiam transferir para produtos ou serviços relacionados em outras indústrias.

Estratégia de Estabilidade.

As estratégias de estabilidade são utilizadas principalmente por organizações de sucesso que operam em um ambiente razoavelmente previsível. Envolve manter a estratégia atual que trouxe sucesso com pouca ou nenhuma mudança. Existem três tipos básicos de estratégias de estabilidade, são eles:

Nenhuma mudança Estratégia: Quando uma empresa adota essa estratégia, isso indica que a empresa está muito feliz com as operações atuais e gostaria de continuar com a estratégia atual. Essa estratégia é utilizada por empresas que estão “confortáveis” com sua posição competitiva em seu setor e vê pouca ou nenhuma oportunidade de crescimento dentro do setor.

Estratégia de lucro: Ao usar essa estratégia, a empresa tenta sustentar sua lucratividade por meios artificiais, que podem incluir redução agressiva de custos e aumento dos preços de venda, venda de investimentos ou ativos e remoção de negócios não essenciais. A estratégia de lucro é útil em duas instâncias: Para ajudar uma empresa em tempos difíceis ou dificuldade temporária; e Aumentar artificialmente o valor de uma empresa no caso de uma Oferta Pública Inicial (IPO)

Pausa / Continuar com cautela Estratégia: Essa estratégia é usada para testar as águas antes de continuar com uma estratégia completa. Pode ser uma estratégia intermediária antes de prosseguir com uma estratégia de crescimento ou estratégia de contenção. A estratégia de pausa ou prosseguir com cautela é vista como uma estratégia temporária a ser utilizada até que o ambiente se torne mais hospitaleiro ou consolide recursos após um rápido crescimento prolongado.

Estratégias de Contenção.

Estratégias de contenção são perseguidas quando as linhas de produtos de uma empresa apresentam desempenho insatisfatório como resultado de se encontrarem em uma posição competitiva fraca ou de um declínio geral na indústria ou nos mercados. A estratégia busca melhorar o desempenho da empresa, eliminando a fraqueza de puxar a empresa de volta. Exemplos de estratégias de contenção são:

Estratégia de recuperação: Esta estratégia é adotada com o propósito de reverter o processo de declínio. Essa estratégia enfatiza a eficiência operacional e é mais apropriada no início do declínio do que no estágio crítico do declínio.

Estratégia de Desinvestimento: O desinvestimento também conhecido como desinvestimento é a venda de ativos para os diferentes objetivos que uma empresa procura atingir. Essa estratégia envolve o corte de unidades, divisões ou Unidades de Negócios Estratégicos (“SBU”) deficitárias.

Estratégia de Liquidação: Estratégia de liquidação é considerada uma estratégia de último recurso, é adotada pela empresa quando todos os seus esforços para levar a empresa à lucratividade são fúteis. A empresa opta por abandonar totalmente todas as atividades, vender seus ativos e fechar até o fechamento final do negócio.

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